Dans l’entreprise, l’entretien individuel annuel (EIA) est un moment précieux : il n’est en rien comparable aux autres échanges entre le dirigeant et ses collaborateurs. Il s’agit d’une opportunité d’optimisation de son management mais aussi un levier de communication pour une meilleure collaboration.
En PME, le dirigeant endosse souvent le management direct et fait donc les entretiens individuels annuels. Il devrait pourtant déléguer cette mission à ses managers pour les responsabiliser et ne pas écourter des entretiens qui doivent être chronophages… pour être efficaces.
Les EIA se calent rarement au meilleur moment. Ils doivent être réalisés avant la finalisation des budgets de l’année suivante, vers septembre ou octobre, donc ni fin décembre avant le repas de Noël, ni après le début de la nouvelle année fiscale.
EIA : Pourquoi est-ce un moment privilégié ?
C’est un moment de partage essentiel pour le dirigeant de PME, ou le manager ET le collaborateur, tant sur les réalisations de l’année écoulée que sur les objectifs et projets à venir. Pour les deux parties, il s’agit d’un moment privilégié pour exprimer des attentes, des souhaits et des réflexions qui vont au-delà des préoccupations des dossiers quotidiens ou d’un suivi opérationnel.
L’EIA est une occasion de sortir des sentiers battus. Avec une confiance réelle et mutuelle, avec un entretien préparé, on peut aller plus loin dans la sincérité de l’échange, car quand on se connaît bien, on travaille mieux ensemble.
Les facteurs d’échec
Cet exercice annuel est parfois embarrassant pour les managers et collaborateurs : les préjugés sont nombreux et les mauvaises expériences également.
En PME, les écueils ou erreurs peuvent être communes pour le dirigeant et les managers intermédiaires. Le manager doit comprendre que la clé de la réussite est la préparation de cet échange. La date d’entretien devrait être donnée à minima quinze jours avant, pour bien le préparer.
Dans l’entretien, le temps est une notion primordiale. Ne pas y consacrer le temps nécessaire peut être source d’échec. On sait quand ça commence mais pas quand ça finit, à l’inverse des réunions classiques. Il ne devrait pas y avoir de limite de temps. On reste ensemble tant qu’il y a des choses à dire. Certains sujets demandent du temps pour émerger, pour être exprimés réellement.
Le support lui-même, sous forme de grille d’évaluation standardisée, est souvent mal construit avec des critères trop généraux et qui ne tiennent pas compte des perspectives comparées du dirigeant et de son collaborateur. Un exemple vécu : une grille d’évaluation pour des opérateurs machine dans une PME industrielle afin d’évaluer des cadres de l’entreprise…
Les facteurs de réussite
Plusieurs facteurs doivent être pris en compte pour réussir un EIA, tant pour le manager que pour le collaborateur.
- Expliquer les objectifs et les modalités
- Faire comprendre l’opportunité que représente cet entretien pour les 2 parties
- Transmettre une grille d’analyse adaptée
- Le savoir-faire pratique du manager dans l’exercice
- La régularité de l’entretien : il est annuel. Certaines entreprises ne le font pas sur cette périodicité, voire jamais
- Accorder un temps de préparation et de maturation suffisant de part et d’autre
- Comprendre que l’entretien doit avoir la durée nécessaire à la qualité de l’échange
- Équilibrer l’ensemble des sujets à aborder : accorder autant de temps au bilan qu’à la projection.
Quand l’entretien individuel annuel n’est proposé ni par l’entreprise ni par le manager, il est important que le collaborateur le demande. Il faut aussi savoir expliquer au collaborateur les objectifs et opportunités de l’entretien pour lui et l’entreprise, et que le sujet de l’évolution de la rémunération n’en est pas la finalité.
Quand le manager maîtrise la pratique de ce type d’entretien, il se déroule idéalement. Il doit être formé à l’expertise de l’évaluation et de l’écoute active. S’il ne maîtrise ni les objectifs ni les modalités, l’exercice perd sa valeur.
Un entretien réussi répond à des conditions de bienveillance, d’empathie et d’une écoute forte, où la confiance en sort renforcée. Ce que le Dirigeant de PME ou le manager écrit avant l’entretien est sa propre perspective. Il n’a pas forcément raison. Il doit être attentif à l’effet miroir de la perspective du collaborateur.
Un document d’EIA bien construit dispose pour chaque critère de 3 colonnes : celle du manager, celle de son collaborateur et celle de la synthèse des échanges. La réussite de l’entretien se confirme lorsqu’il est validé par les deux parties. En signant, chacun est plus serein sur le fait que le contenu est au service de l’autre.
A la fin de l’entretien, il faut questionner les points de divergence ou les sujets non abordés. Il est parfois nécessaire de faire un complément d’entretien annuel. En cas de divergences, on peut laisser un temps de maturation avant d’échanger à nouveau et de donner l’occasion d’un rapprochement des visions.
L’entretien individuel annuel est un moment précieux. C’est le plus bel exercice de management de l’année !
Comprendre l’impact de la vie personnelle
L’EIA a pour but de préparer le “mieux travailler ensemble”, d’approfondir une connaissance réciproque et ainsi permettre une meilleure qualité de communication. Il aide aussi à mieux comprendre l’ensemble des paramètres influant sur la qualité de travail. Lorsque la confiance s’installe, il devient possible d’aborder les dimensions personnelles qui peuvent impacter la vie professionnelle.
Un projet professionnel est d’abord un projet de vie. Le dirigeant de PME ou le manager, qui ne dispose que de la dimension professionnelle, ne peut comprendre l’impact de la vie personnelle dans le travail pour le salarié.
Il est nécessaire de créer les conditions d’identifier les paramètres de la vie personnelle qui pourraient influencer le travail. La confiance et le temps de s’exprimer sur ces différents points sont indispensables.
L’EIA est une mise en perspective à court et moyen terme de la collaboration. Cet échange doit être considéré comme un temps de projection sur douze mois et plus.
La motivation renforcée est l’une des conséquences de l’EIA. C’est un temps de reconnaissance de l’humain et de reconnaissance du travail. Au travers de deux subjectivités (manager et salarié), on obtient davantage d’objectivité. En étant à l’écoute et bienveillant, de part et d’autre, cette finalité est plus facile à atteindre.
Les 2 axes complémentaires d’évaluation
L’entretien est un échange. Il y est question de reconnaissance et de fidélisation, mais aussi de formation et de possibilités d’évolution : soft skills et hard skills.
Il y a deux axes de l’évaluation :
1. Bilan de l’année écoulée : Objectifs atteints ensemble ?
Les objectifs sont quantitatifs et qualitatifs. Toutefois, le qualitatif prévaut puisque le quantitatif fait l’objet d’un suivi régulier. Le qualitatif repose sur le travail individuel mais aussi collaboratif : on observe l’amélioration des techniques de travail, des savoir-être, des relations aux autres collaborateurs dans l’entreprise.
Chaque collaborateur doit atteindre des objectifs spécifiques, qui lui sont propres. La pertinence en est directement corrélée pour le collaborateur et pour le manager et l’entreprise. L’appréciation de ces objectifs doit être qualitative et ne pas se résumer à une croix ou une note dans une case du document d’EIA. La réussite d’un bilan repose sur la qualité des objectifs fixés l’année précédente.
L’évaluation des formations reçues est essentielle. Qu’a-t-elle apporté au salarié et quelle est la perception du manager ? La formation est un investissement de temps et d’argent pour l’entreprise, quel retour sur investissement ? Quel impact sur la réalisation des projets conduits par le collaborateur ?
Si le collaborateur est lui-même manager, cet entretien individuel annuel doit permettre de considérer les missions opérationnelles et mesurer ses performances en tant que manager de son équipe. Si des difficultés sont apparues, comment ont-elles été perçues par les deux parties. Le manager a-t-il suffisamment aidé dans leur gestion ?
Le dirigeant de PME ou le manager doit savoir puiser dans l’entretien les sujets qui vont remettre en question son savoir-faire managérial. Il doit aller chercher le retour des salariés sur le management ou encore questionner sur le ressenti de l’aide qu’il a apportée au collaborateur.
2. Projection à moyen terme et objectifs de l’année suivante
L’EIA, c’est aussi aborder les objectifs de l’année à venir, les attentes et besoins de formation, les propositions du manager sur ce point. Dans le cas d’un souhait d’évolution, le collaborateur doit argumenter, exprimer ses attentes et raisons car le manager peut créer les conditions de réalisation de cette évolution.
Le temps du collaborateur n’est pas toujours le même que celui du manager ou du dirigeant de PME. Combien de temps le collaborateur souhaite-t-il rester dans son poste ou dans l’entreprise, par exemple ? Le manque d’alignement entre le souhait du collaborateur et ce qui est réaliste pour l’entreprise en termes d’évolution, est souvent une source de démotivation, voire de départ de l’entreprise.
L’EIA permet au collaborateur de projeter l’évolution de sa mission, de son poste dans une perspective à moyen terme. Il est un support de fidélisation et pas seulement d’ajustement des objectifs non atteints dans l’année en cours. S’il y a un écart entre le délai de l’évolution attendue et le planning de l’entreprise, il faut mettre en place des actions concrètes pour le fidéliser.
Dépasser les tabous, favoriser l’engagement
La rémunération, un sujet tabou pendant l’EIA, est à traiter au moment opportun. Les réponses sur une attente d’évolution de la rémunération doivent être apportées de manière pertinente. Il est souhaitable de corréler pendant (ou juste après) l’EIA, les conclusions de l’évaluation du collaborateur avec son impact sur sa rémunération. La reconnaissance salariale est importante, mais la motivation doit porter aussi sur d’autres méthodes de reconnaissance.
L’entretien individuel annuel est un très bon baromètre de la motivation, de l’engagement et de la pérennité de la collaboration. L’engagement des collaborateurs, l’implication des jeunes générations de collaborateurs est un enjeu qui s’adresse aussi avec la qualité des EIA qui doivent apporter du sens aux missions de chacun. L’entretien annuel est un lieu de renforcement du lien, du sens et de l’engagement. Il sert aussi à attirer des talents et à les fidéliser.
