Croissance externe : une stratégie pour quoi faire ?
La croissance externe est une stratégie de développement, une stratégie d’accélération de la croissance, qui recherche diverses ressources et opportunités dont l’entreprise pourrait ne pas disposer en interne.
Il s’agit d’une approche complémentaire à la croissance organique, ou interne. C’est une stratégie basée sur l’acquisition de savoir-faire, de compétences ou de nouveaux marchés, pour un développement plus rapide que celui apporté par la croissance organique pour :
- acquérir plus rapidement des parts de marché ou aller sur un marché inaccessible à court terme par l’entreprise,
- acquérir des technologies nouvelles et/ou complémentaires
- participer à une stratégie d’intégration verticale avec l’acquisition de fournisseurs ou de distributeurs,
- développer une stratégie d’intégration horizontale par l’intégration de concurrents pour élargir rapidement l’offre produits ou services, et accéder à de nouveaux marchés,
- acquérir une image de marque ou une notoriété, longue à construire,
- déployer une stratégie de croissance de groupe dont les enjeux sont différents de la croissance organique d’une entreprise.
La croissance externe, par conséquent, est une volonté d’accélération du développement et la mise en place de nouvelles synergies plus difficiles à atteindre avec une croissance interne.
Un bon contre-exemple : la startup. Son enjeu en tant qu’entité à hyper croissance est rarement la croissance externe. Quand les opportunités de marché sont exponentielles en croissance organique, la croissance par acquisition devient superflue.
Croissance externe : quel financement ?
Le financement de la croissance externe n’est pas différent dans ses enjeux du financement de la croissance organique. Elle nécessite les mêmes types d’anticipation et de financement d’un business plan bien structuré. La croissance externe est une question de stratégie, elle n’est pas une affaire d’opportunités. Son financement est un prérequis mais pas la clé de sa réussite.
L’une des formes de financement de la croissance externe est la mise à disposition de compétences et ressources humaines. Un prérequis serait une équipe restreinte et dédiée à la préparation organisationnelle et financière, et surtout à la mise en œuvre de l’intégration de l’entreprise rachetée. Ces ressources humaines dédiées sont rarement mises en place dans une PME car les équipes sont courtes par essence. Le risque de dispersion des énergies du dirigeant et des collaborateurs clés ou le manque de temps consacré à l’intégration de la nouvelle entité sont les enjeux principaux pour une PME.
Croissance externe : miser sur le développement national ou international ?
Le choix de la croissance externe est souvent un enjeu de rapidité de développement du marché, mais cela ne peut se résumer à la croissance sur un plan national ou international.
La croissance externe n’est que l’un des leviers dans le cadre d’une stratégie de développement de marché. Elle doit répondre à des enjeux spécifiques de développement de l’entreprise souhaitant faire des acquisitions. S’il est stratégique pour l’entreprise de passer rapidement d’une dimension régionale à nationale, ou locale à internationale, la croissance externe peut devenir pertinente.
Mais, la duplication d’un savoir-faire national n’est pas une garantie de réussite à l’international. Dans un contexte international, les situations sont plus complexes à décrypter : l’acquisition directe d’un marché, la compréhension de l’offre et de la demande, la légitimité par rapport aux marchés, les relations avec les fournisseurs ou les distributeurs.
L’implantation réussie d’une filiale en croissance organique dans un nouveau pays est parfois plus complexe que l’acquisition d’un acteur local qui apporte son ancrage économique et culturel. La croissance externe est tel un « cheval de Troie de la croissance » qui permet de pénétrer plus rapidement dans la culture d’un pays et de ses clients.
Croissance externe : les limites et les causes d’échecs
Plusieurs erreurs peuvent amener à l’échec d’une croissance externe. Les synergies envisagées sont souvent des mirages, les objectifs de développement rapide sont parfois illusoires :
- Confondre opportunité et stratégie
Il ne s’agit pas d’une affaire d’opportunité à saisir au moment où elle se présente. Une croissance externe est une démarche stratégique réfléchie et anticipée pour saisir l’opportunité pertinente correspondant aux objectifs de développement de l’entreprise.
- Le risque de double échec : Une croissance externe qui se fait aux dépens de la croissance organique de l’entreprise
La mise en œuvre est toujours chronophage tant pour le dirigeant que pour ses collaborateurs, et donc souvent au détriment de la croissance interne.
- Le manque de pratique en croissance externe : les erreurs peuvent s’accumuler lors d’une première acquisition
Confondre les objectifs de la croissance externe avec les moyens pour y arriver. Les causes d’échec sont moins l’identification de la bonne cible ou la capacité à trouver le financement que la disponibilité et les compétences à intégrer l’entreprise acquise. L’inaptitude d’intégration de la nouvelle entreprise est la première cause d’échec.
- La réussite toujours plus lente que prévue
L’écart entre le planning initialement prévu pour l’intégration de la nouvelle entité, pour obtenir les compétences technologiques ou les parts de marché visées et la réalisation effective desdits objectifs est un enjeu fréquent et parfois un facteur d’échec.
- L’unilatéralisme de la culture d’entreprise
Le préjugé selon lequel l’entreprise qui fait l’acquisition devrait apporter sa culture à sa filiale. L’apport doit être bilatéral, l’enrichissement culturel mutuel, pour éviter les dysfonctionnements et les incompréhensions. Deux entreprises d’un même secteur peuvent avoir des cultures très différentes à combiner utilement.
- La communication des différents acteurs lors du rachat
L’acquisition d’une entreprise met en œuvre pléthore d’experts de part et d’autre (avocats, financeurs, etc.). Le manque de coordination entre les parties et de définition des règles en amont pour évaluer financièrement la valeur de l’acquisition sont des sources de lenteur voire d’échec jusqu’à l’étape du « closing ».
Croissance externe : la réussite par l’exemple
Lors de l’intégration d’une nouvelle entreprise, il est nécessaire de :
- Ne pas sous-estimer l’importance du facteur humain
Les craintes et les angoisses existent des deux côtés : il existe un caractère anxiogène pour tous les collaborateurs (entreprise achetée et entreprise qui fait l’acquisition). Les salariés entrevoient des doublons de compétences et remettent en question leur position future.
- Comprendre les enjeux de la différence de culture d’entreprise
Chaque entreprise apporte sa culture. Une acquisition peut être vouée à l’échec pour des raisons d’incompréhension de cette individualité.
- Planifier l’intégration d’une acquisition
La planification est l’élément clé de la réussite d’une croissance externe. L’enjeu de la durée de l’intégration des nouvelles équipes est d’autant plus difficile si la PME utilise ses compétences clés de croissance organique pour réussir l’intégration de la nouvelle entité.
- Organiser une communication interne bienveillante
Une acquisition est l’un des changements les plus perturbants pour l’entreprise achetée. Il est donc impératif d’accompagner de manière pragmatique et anticipée les deux entités. Les enjeux de la communication interne entre les deux entreprises sont essentiels pour rassurer, motiver et fidéliser les talents.
Un exemple concret : l’entreprise DIMO SOFTWARE a mis en place une approche efficace car soucieuse des collaborateurs : une fois l’accord trouvé pour l’acquisition entre les dirigeants, elle crée un séminaire qui rassemble les hommes clés des deux entités. Ils travaillent et évaluent ensemble les fondements indispensables à la réussite de ce mariage.
Il en ressort une volonté commune de réussite, de contributions individuelle et collective. Les collaborateurs s’approprient les perspectives positives et les opportunités que n’auraient pas apporté une décision imposée par les dirigeants. DIMO SOFTWARE démontre depuis de nombreuses années l’équilibre réussi entre croissance organique et externe.
L’expertise d’EGNOKA STRATÉGIE : définir la stratégie de croissance externe, coordonner en amont, et accompagner l’acquisition jusqu’à la réussite de l’intégration de la nouvelle entité.
Nous coordonnons les interactions entre les dirigeants, les collaborateurs impliqués, les conseils et experts. Nous apportons les bonnes informations au bon moment. Nous définissons les critères d’évaluation financière (due diligence) et faisons comprendre les enjeux de la stratégie de l’acquisition aux parties prenantes. Nous gérons les étapes dans un planning organisé.
La croissance externe ne doit être envisagée qu’après avoir considéré tout le potentiel de la croissance organique. S’il persiste encore des leviers importants en croissance interne, nous recommandons de reporter la stratégie de croissance externe.
La croissance par acquisition est une vraie source d’accélération du développement, mais elle est aussi plus risquée que la croissance organique d’une PME. Nous contribuons à limiter et anticiper les risques pour servir les objectifs des dirigeant(e)s.
