Le titre de cet article est un triste constat. De nombreux dirigeants de PME considèrent toujours que la gouvernance n’est pas un sujet pour eux. Ils dirigent leur entreprise, la conduisent selon leurs convictions, la managent avec les prérogatives d’un actionnaire majoritaire. A quoi bon parler de gouvernance ? Et pourtant, les dirigeants de PME qui réussissent le mieux ne dirigent jamais seuls.
De la nécessité d’organiser la gouvernance de sa PME
Ne pas réfléchir à l’optimisation de la gouvernance peut impacter le fonctionnement de l’entreprise.
Seul ? Pas vraiment !
De nombreux patrons de PME se plaignent de leur solitude. Décider de mettre en place une gouvernance dans leur entreprise, c’est briser ce ressenti. Cela permet au dirigeant de confronter ses objectifs et ses ambitions aux perspectives de ses collaborateurs clés, voire de l’ensemble de ses salariés. Il peut également enrichir le management de sa PME en élargissant le champ de la gouvernance à des personnes extérieures, comme par exemple à un comité stratégique.
Les dirigeants qui réussissent sont ceux qui savent s’entourer. Aucun dirigeant n’est omniscient, ni ne prend de bonnes décisions tout le temps. Tous ont besoin d’éclairer leurs réflexions en les partageant avec les personnes qui participent à la gouvernance de l’entreprise.
Alors, kesako ?
La gouvernance signifie l’organisation de plusieurs cercles/instances de partage d’informations et de décisions.
La première instance concerne les associés du dirigeant, parfois qualifiés de COMEX (Comité exécutif) bien que le terme soit rare en PME.
La deuxième instance sera le CODIR (Comité de direction) généralement composé du dirigeant et des principaux directeurs ou responsables de services.
La troisième est souvent composée du ou des (COPIL) Comités de pilotage opérationnel.
Dans certains cas, une instance complémentaire peut être mise en place : le comité stratégique composé de pairs (d’autres dirigeants), de représentants des fonds d’investissements ou de banques, etc.). Ces personnes n’ont pas de rôle opérationnel dans l’entreprise mais leurs expertises peuvent éclairer le dirigeant.
Les dérives de la gouvernance
Comme pour toute organisation, ces instances n’ont pas toujours la productivité attendue. Charge au dirigeant d’être vigilant aux dérives pour garder une gouvernance efficace : les participants doivent être des contributeurs pro-actifs.
La complémentarité comme une force
Les instances de gouvernance sont particulièrement efficaces si elles mettent en œuvre des objectifs complémentaires. Toutefois, il n’est pas rare que des dirigeants abordent, dans certaines instances, ce qui devrait être traité dans d’autres. Il s’agit de bien compartimenter.
Par exemple, un CODIR ayant un rôle de réflexion et décision stratégique ne devrait pas traiter des problèmes opérationnels du quotidien. Un CODIR est composé de responsables experts de leur métier (marketing, commercial, production, ou finance…) mais son efficacité est liée à la capacité de chaque membre à contribuer d’une manière transverse dans les autres domaines d’expertise, donc bien au-delà de leur expertise métier.
Régularité des réunions et communication appropriée
L’une des dérives courantes se trouve dans la régularité et la fréquence des réunions de ces instances. En général, si un COPIL est organisé régulièrement, les CODIR le sont bien moins alors qu’ils accompagnent les orientations de l’entreprise.
Autres points de vigilance : Proposer des agendas trop remplis ne permet pas non plus de traiter les sujets en profondeur pour aboutir à des prises de décision rapides. Les discussions qui ont lieu dans ces instances n’aboutissent pas à des décisions précises et de compte-rendus sont parfois mal partagés par les responsables de service.
Les bonnes pratiques
L’écoute
Les dirigeants de PME sont souvent actionnaires majoritaires. Ils en oublient parfois d’écouter leurs actionnaires minoritaires. Les associés doivent pouvoir apporter leur perspectives de manière constructive et collaborative dans le pilotage de l’entreprise
La décision
Le premier levier de réussite, c’est la décision de mettre en place ces instances de gouvernance !
La différence est une force
Le dirigeant doit être en écoute active des membres de ces instances. Il ne doit pas faire exclusivement de l’information descendante mais accueillir les perspectives différentes de la sienne.
La valorisation
Il doit valoriser, dans chacune de ces instances, la prise de parole de tous les membres. Leurs avis sont aussi importants que le sien même si, sur de nombreux sujets, la décision finale lui revient.
La préparation
Le contenu de chaque réunion doit être minutieusement préparé par le dirigeant et ses collaborateurs. Chaque réunion est d’autant plus fructueuse que chaque membre a participé à sa préparation. On ne participe pas à une instance… on y contribue activement.
La gouvernance avec Egnoka Stratégie
Les bonnes pratiques de préparation et d’animation sont essentielles compte tenu du rôle de chacune de ces instances. Plus elles sont organisées de manière collaborative et plus elles sont riches pour le dirigeant.
Un éclairage extérieur à l’entreprise est souvent bénéfique. Une perspective objective, qui écoute les parties prenantes du CODIR par exemple, qui reformule des avis exprimés pour qu’ils soient mieux compris, qui oriente les discussions pour aboutir à des décisions opérationnelles.
Cette objectivité participe à ce que la parole soit donnée à chacun. Cette perspective extérieure et engagée dans les instances de gouvernance aux côtés du dirigeant est couramment mise en œuvre par Egnoka Stratégie dans l’accompagnement des dirigeants de PME.
