La stratégie est un sujet structurant dans la vie d’une entreprise, petite ou grande. Dès sa création et tout au long du cycle de vie de sa PME, un dirigeant doit concevoir une réflexion stratégique afin de lancer ou pérenniser son activité. Au-delà de la stratégie de croissance, dans cet article nous tentons d’aider les dirigeants à prendre de la hauteur en abordant plus précisément la stratégie d’entreprise et sa mise en œuvre pour réussir à identifier les facteurs clés de succès. Quand la réflexion stratégique s’impose-t-elle et pourquoi une stratégie échoue-t-elle ?
Il y a stratégie, et stratégie …
Nous avons donné notre définition de la stratégie de croissance pour une PME dans un précédent article. Il nous semblait pertinent d’apporter notre vision de la stratégie d’entreprise car chez EGNOKA STRATÉGIE nous abordons le développement de l’entreprise dans sa globalité et dans toutes ses dimensions.
La stratégie de croissance concerne différents axes du développement d’une entreprise, pas seulement la croissance de son chiffre d’affaires. La stratégie d’entreprise définit quant à elle le cap stratégique, c’est-à-dire son objectif à moyen terme, là où l’entreprise veut aller à 5 ans. Une stratégie d’entreprise n’est pas un plan d’action, ni un business plan. Elle apporte le cadre stratégique et les orientations qui définissent comment l’entreprise devrait atteindre son objectif à moyen terme.
La stratégie de croissance a pour finalité de réaliser un développement quantitatif. L’objectif à moyen terme décidé par un dirigeant, n’est pas forcément une réponse à un enjeu de croissance. Une stratégie d’entreprise peut avoir plusieurs sujets qui ne sont pas forcément liés à la croissance.
La stratégie d’entreprise, pour éviter de s’inscrire dans la continuité
La stratégie n’est pas réservée qu’aux Grandes Entreprises ! Elle est à la portée de tous les dirigeants dès lors qu’ils ambitionnent d’inscrire leur entreprise dans une perspective à 3 ou 5 ans. La réflexion stratégique est avant tout la réflexion d’un dirigeant qui a compris que les décisions structurantes prises pour son entreprise ne s’inscrivent pas dans une vision à court terme (6, 12 ou 18 mois). À 12 mois, les contraintes court terme imposent la continuité. A 5 ans, la réflexion stratégique du dirigeant élargit le champ des possibles.
L’ambition d’une stratégie d’entreprise est de transformer, développer, grandir ou faire différemment, ne pas s’inscrire dans la continuité mais baliser le terrain. Elle structure une approche globale pour anticiper les risques ainsi que les moyens du développement. Pour tout type d’entreprise, mais encore plus pour les PME, le besoin de formaliser une stratégie est essentiel car les ressources sont souvent limitées. Lorsque les ressources et les moyens sont limités, il s’agit de bien les sélectionner et les hiérarchiser pour planifier afin de les utiliser au bon moment.
La stratégie à moyen terme est l’outil indispensable pour guider et aider un dirigeant à prendre les bonnes décisions. Pour les dirigeants de PME qui ne formalisent pas par écrit leur stratégie, leur quotidien est rythmé par la gestion opportuniste de l’activité de leur entreprise. Si les dirigeants s’avèrent être de très bons chasseurs d’opportunités, leur mise en œuvre est parfois chaotique… Les bonnes opportunités identifiées se perdent fréquemment dans une réalisation incomplète. L’activité même de leur entreprise manque souvent d’alignement avec leurs finalités personnelles.
Quand la réflexion stratégique s’impose
Dans la vie d’une entreprise, certains moments sont plus importants que d’autres pour réfléchir au développement pérenne de l’activité. Plusieurs contextes amènent un dirigeant à la réflexion stratégique pour sa PME, en fonction de l’organisation même de l’entreprise ou de son environnement extérieur. Par souci de prise de hauteur ou d’adéquation de valeurs, le dirigeant implique souvent dans ce processus de réflexion un acteur de la gouvernance ou un membre de son premier cercle. Or, cette réflexion ponctuelle le dessert. La réflexion devrait être permanente, et participer n’est pas décider !
Les dirigeants, au quotidien, sont submergés et doivent répartir leur temps entre management et opérationnel pour développer leur activité. Ce n’est pas quand l’entreprise est face à un problème majeur et urgent qu’il faut entamer la réflexion stratégique. Une stratégie d’entreprise n’est pas une action en réaction à l’urgence.
Les étapes clés de préparation d’une stratégie d’entreprise
1. Un diagnostic interne et externe de l’entreprise, un état des lieux, une prise en compte de l’environnement, une analyse du modèle économique existant,
2. Synthèse des forces et faiblesses internes, des risques et opportunités de l’environnement : le SWOT dynamique ne se contente pas de l’état des lieux actuel, il met en perspective l’objectif à moyen terme,
3. Définir les grandes orientations et tous les leviers de développement qui doivent être activés au service de l’entreprise, et pas seulement celui du commercial,
4. Traduire les axes de développement en plan d’action pour chacun des leviers,
- Associer au Plan d’action une plateforme de chantiers de transformation,
- Mettre en oeuvre le plan avec des outils de mesure des réalisations et de l’efficacité des action
- Mener les actions correctives.
Le dirigeant, ce facteur clé de succès de la stratégie d’entreprise
La stratégie d’une PME doit correspondre aux finalités personnelles de son dirigeant. Dans une PME, pour qu’une stratégie “ressemble” à son dirigeant, elle doit être alignée avec ce qui l’anime personnellement.
Chez EGNOKA STRATÉGIE, nous en avons identifié 7 facteurs complémentaires qui contribuent au succès d’une stratégie :
- La stratégie doit être formalisée par écrit pour être opposable à la versatilité des intuitions du dirigeant,
- La stratégie doit s’inscrire dans la durée (idéalement 5 ans) pour pouvoir prendre les décisions structurantes (recrutement collaborateur clé, levée de fonds, acquisition, cession ou transmission, développement à l’international,…),
- Elle doit reposer sur un cap stratégique que le dirigeant va conserver,
- Elle sert de référence, de cadre et de guide au plan opérationnel,
- Elle définit un objectif à moyen terme, pertinent, ambitieux et réaliste pour créer les conditions d’une mise en œuvre réussie,
- La stratégie doit être communiquée et partagée en interne avec les collaborateurs et avec les membres de l’écosystème externe de l’entreprise,
- Elle doit être inspirante et approuvée par toutes les parties prenantes.
Par ailleurs, l’expérience prouve que certaines conditions sont plus favorables que d’autres :
- Il est essentiel que les collaborateurs soient convaincus en interne du bien-fondé de la stratégie et de son apport pour l’entreprise.
- Le business plan associé à la stratégie d’entreprise permet quant à lui de formaliser et transformer la stratégie en objectifs et moyens clairs pour l’ensemble des managers.
- Pour réussir, une stratégie ne doit pas être copiée sur celle du concurrent. Chaque stratégie est unique en fonction d’une entreprise et de son environnement. Elle devrait dans la mesure du possible être en rupture avec ce qui se fait déjà sur un marché.
Le cadre stratégique ne limite jamais l’agilité opérationnelle
La notion de stratégie peut faire peur au dirigeant… au point que nous entendons parfois qu’elle ne sert à rien !
L’agilité est de nos jours le maître mot face au besoin de réactivité et au succès des levées de fonds pour les start-ups. Mais l’agilité n’implique pas de changer son modèle économique tous les ans.
La stratégie, c’est d’abord l’anticipation. Écrire et formaliser la stratégie de son entreprise, permet au dirigeant de refuser des opportunités business qui ne servent pas ses objectifs à moyen terme.
Une stratégie ne peut échouer si elle adresse les vrais enjeux à court et à moyen terme de l’entreprise et si elle fixe des objectifs parfaitement alignés avec les finalités du dirigeant.
