Avoir une équipe courte est l’une des spécificités des PME. Cette ressource humaine est agile, engagée, et très réactive. Mais les fonctions et compétences clés sont rarement dupliquées en PME : une absence prolongée ou un départ non prévu met l’entreprise sous tension très rapidement.
Sauf si la marque-entreprise est médiatisée (ce qui est rare), les PME attirent moins les talents que les ETI ou les grands groupes. Par conséquent, le niveau moyen de compétences n’est pas toujours aligné aux ambitions des dirigeants. Les budgets disponibles pour les rémunérations de ces talents sont également plus restreints que dans une entreprise de plus grande taille.
Parce que les équipes en PME sont courtes, on constate que les disponibilités du dirigeant et du management intermédiaire sont insuffisantes pour bien accompagner, animer et motiver les collaborateurs. Enfin, les dirigeant.e.s. de PME sous-estiment parfois l’importance du management humain comme levier essentiel du développement de l’entreprise. Le capital humain est un actif latent qui pourrait être mieux utilisé.
RH : des problématiques récurrentes pour la PME
Une croyance très répandue en PME est de penser que l’organisation RH est un préalable indispensable au développement de l’entreprise. C’est exactement l’inverse : un plan bien structuré de développement de l’entreprise permet de définir les organisations RH cibles qui accompagnent au moment opportun les étapes de la croissance.
Nombre de métiers sont sous tension de nos jours, notamment dans l’univers industriel. Les compétences techniques sont difficiles à trouver et attirer. L’un de nos clients nous indiquait qu’en moyenne il fallait entre 12 et 18 mois pour recruter un profil technique de qualité.
Tout ce qui est rare est cher. L’envolée des rémunérations sur certains métiers ne peut être supportée par une PME en position de recrutement : augmentation globale de la masse salariale et enjeu d’équité avec les profils similaires recrutés quelques années auparavant.
Les grandes entreprises industrielles créent parfois des centres de formation intégrés pour les compétences non disponibles sur le marché. Les PME n’ont pas les ressources pour avoir ce type de solution. L’enjeu pour une PME est souvent de fidéliser les talents qu’elle à formés.
La COVID a mis en exergue de nouvelles aspirations des collaborateurs à l’égard de l’entreprise : organiser un télétravail choisi et bénéficier d’un management à distance de qualité. Ces attentes sont souvent loin des pratiques de management des dirigeants de PME. L’enjeu de management RH dans une PME est encore renforcé et moins facile à gérer quand il se transforme en management à distance.
RH : l’enjeu de la délégation
Le dirigeant de PME ne se rend pas compte que sa compétence de délégation est insuffisante. La plupart des dirigeants affirment leur volonté de bien déléguer mais ils n’ont pas les conditions requises pour le faire suffisamment car leurs équipes ne sont pas assez autonomes. Cette croyance est tenace alors que cette lacune de management est de son fait.
Pour résoudre ce paradigme managérial, nous accompagnons les Dirigeant.e.s sur les points suivants :
- Faire accepter qu’un collaborateur remplit certaines missions moins vite et moins bien que le dirigeant,
- Inviter le dirigeant au lâché prise, à réduire les contrôles des collaborateurs,
- Développer le droit à l’erreur qui est source de confiance et de performance accrue des collaborateurs,
- Démontrer les bénéfices réels de la délégation pour le Dirigeant qui libère du temps pour se consacrer à des missions à plus forte valeur ajoutée.
RH : la communication, un levier sous-estimé en PME
Les dirigeants de PME pensent bien communiquer avec leur équipe : « j’ai un management rapproché de mon équipe donc je communique bien avec chacun ». Ils sous-estiment les effets de leviers qu’ils obtiendraient en consacrant plus d’efforts dans la communication interne. Cette lacune est également un reflet du manque de communication des responsables de service, qui transmettent mal les informations reçues des dirigeants. Dans ce cas, il ne s’agit pas d’un manque de délégation du dirigeant, mais de pratiques de communication interne à géométrie variable.
La qualité de la communication interne, quelle que soit la taille de l’équipe, est un levier puissant de motivation, de bien-être au travail et de fédération des énergies.
La marque-entreprise, le « personnal branding » du dirigeant sont des leviers de la communication externe ignorés ou sous-exploités en PME. Cette dimension de la communication a un impact direct dans le domaine des RH : elle ne contribue pas à attirer les talents dont la PME a besoin !
RH : la motivation des équipes, erreurs et solutions
On le répète, le management humain n’est pas assez présent dans le temps qu’y consacrent les dirigeants. La motivation d’un collaborateur commence par une intégration de qualité lorsqu’il rejoint l’entreprise. Donner du sens à ses actions, lui donner une perspective globale de l’entreprise, et traduire en quoi son travail contribue au développement de l’entreprise sont autant de leviers pour motiver le collaborateur.
La reconnaissance des performances individuelles est nécessaire, il faut être plus prompt à féliciter qu’à critiquer. Les compliments ont un effet de levier sur le bien-être, la motivation et la productivité. ROI garanti ! Si les évolutions de rémunération sont trop faibles pour participer à la motivation ou mal construites dans leur dimension fixe ou variable, cela impacte directement l’implication du collaborateur.
Autre levier, la formation est un bon support de motivation bien que les PME consacrent peu de financements dans ce domaine pour les collaborateurs. La formation est un bon support d’évolution interne et donc du renforcement de l’engagement.
Les initiatives pour développer le bien-être au travail sont souvent creuses, de simples actes de communication. La sincérité et le sens, attendus par les collaborateurs, peuvent faire défaut… l’engagement n’est pas au rendez-vous. De plus en plus de Dirigeants de PME prennent en compte la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE, contribution des entreprises au développement durable sur base volontaire, et parfois juridique, des enjeux environnementaux, sociaux, économiques et éthiques dans leurs activités).
RH : le recrutement, le jeu des 7 erreurs ?
L’approche générale du recrutement et les process associés sont les parents pauvres du management en PME. Lors d’un départ imprévu, le dirigeant de PME recrute dans l’urgence car les compétences ne sont pas dupliquées.
Dès lors les erreurs en recrutement s’amoncellent :
- Recrutement par réseau de connaissances avec une validation insuffisante des compétences,
- La fiche de mission, le profil du poste sont souvent approximatifs,
- Réponse à un besoin immédiat sans mettre en perspective les évolutions de ce poste à moyen terme,
- Les références de rémunération sur le marché sont obsolètes,
- Ignorer l’expertise d’un cabinet de recrutement avec la croyance que ce serait inutile et trop cher. Mauvaise adéquation entre le profil à recruter et le cabinet de recrutement retenu,
- Faire évoluer les profils des postes définis après le recrutement,
- Recruter des juniors ou des alternants car cela coûte moins cher, alors que l’expérience professionnelle apporte une rapidité opérationnelle
Les erreurs de process de recrutement sont également fréquentes :
- D’une fiche de poste mal remplie découlent une réponse peu accordée, une sélection des CV et une organisation des entretiens erratiques,
- Les process d’entretien sont réduits et mal préparés,
- Le nombre des rencontres avec les candidats est insuffisant car géré dans l’urgence,
- Le manque de suivi et d’analyse pendant la période d’essai ne donne aucune visibilité sur la capacité à remplir la mission,
- Les efforts insuffisants pour l’intégration du nouveau collaborateur,
- Le manque de temps consacré à la fidélisation des collaborateurs peut être un facteur d’échec supplémentaire des recrutements.
Un process de recrutement signifie aussi savoir organiser un départ. Malgré des évaluations annuelles organisées, la tendance est souvent de conserver des collaborateurs dont les performances sont notoirement insuffisantes : difficulté à se séparer d’un collaborateurs proche ou présent de longue date dans l’entreprise, coût du départ non mis en perspective de la valeur ajoutée non créée depuis des années, coût et délai d’un nouveau recrutement, mise en tension rapide de l’activité lorsqu’un collaborateur est absent ou non remplacé rapidement…
Lors du recrutement, il faut penser en ayant la perspective future de l’activité et non dans l’immédiateté du besoin. Le développement structuré d’une PME repose sur la définition puis la mise en œuvre d’organisations RH cibles et surtout sur le temps consacré au management RH par le dirigeant.
EGNOKA STRATÉGIE apporte son expertise aux Dirigeants de PME en management RH et en recrutement pour renforcer l’efficacité des plans de croissance.
