Formaliser ses objectifs personnels pour donner du sens à sa stratégie d’entreprise
Bien avant de définir une stratégie pour son entreprise, un dirigeant se doit de formaliser son objectif personnel : sa finalité en tant que dirigeant. La stratégie de croissance de l’entreprise est en fait la résultante des deux objectifs : celui du dirigeant et celui de l’entreprise. Les moyens mis en œuvre pour les atteindre définiront la stratégie de développement de l’entreprise. Dès lors, plusieurs leviers s’actionnent pour la formaliser : commercial, marketing, ressources humaines, finances, gouvernance…
Cette formalisation est nécessaire, elle doit être pensée en amont par les dirigeants pour dissiper les doutes sur la valeur ajoutée de leurs actions, pour ne pas ressentir d’essoufflement lors de mise en route opérationnelle.
Se rappeler les objectifs fixés permet au dirigeant d’être rassuré de prendre la bonne direction, de lever les freins et les hésitations lors des moments de doutes. L’objectif personnel du dirigeant et celui de l’entreprise sont corrélés, dépendant l’un de l’autre. Il ne suffit pas de formaliser les objectifs d’une entreprise : ils doivent être alignés avec les finalités personnelles du dirigeant.
Un objectif doit être réaliste
Bien qu’il y ait des objectifs individuels et d’autres collectifs, c’est l’objectif entreprise qui doit se décliner collectivement : financier, ressources humaines, commercial…
L’objectif commercial par exemple sera décliné à chaque commercial en fonction d’un nouveau territoire ou du recrutement au niveau du chiffre d’affaires, de la marge, du nombre de nouveaux clients acquis. Tous ces objectifs doivent avoir du sens et rejoindre l’objectif commercial global de l’entreprise.
Il arrive que les objectifs ne soient pas assez déclinés par les dirigeants. Le risque est alors d’avoir une perte de motivation des collaborateurs s’ils n’ont pas connaissance du cap ou si les objectifs ne sont pas réalisables. Ce qui conduit à un manque de reconnaissance.
Pour être réaliste, les compétences doivent être existantes chez les collaborateurs. Un comptable ne peut être attendu sur un poste commercial. Il faut donner les moyens à son équipe d’atteindre ses objectifs et que ces derniers soient réalisables dans le délai préalablement défini. Un plan de formation peut être nécessaire si la compétence n’est pas assez maîtrisée.
Pour rappel simple, un objectif doit être S.M.A.R.T. : Spécifique, Mesurable, Atteignable, Réalisable, Temporellement défini. L’acronyme SMART est la création de George T. Doran, découverte par le public dans un article intitulé There’s a S.M.A.R.T. way to write management’s goals and objectives, publié dans le numéro de novembre 1981 de la Management Review (Spokane, Washington). Il s’agit d’un concept de management consistant à définir des objectifs qualitatifs et quantitatifs sur un temps donné. Il s’agit de la base et pourtant, elle est souvent inusitée.
Si un dirigeant sait où il veut aller, il ignore souvent dans quel délai.
Les objectifs ne s’appliquent pas uniquement à la force de vente. Ils sont applicables à toutes les ressources de l’entreprise. Ils devraient même être intégrés à chaque entretien annuel du salarié : définir entre trois et cinq objectifs par individuel. Ces objectifs doivent être liés et avoir du sens pour que chacun travaille dans la même direction et contribue à l’alignement au sein de l’entreprise.
De même, il est important de faire un reporting régulier: au cours d’un comité de direction (CODIR), lors de rencontres avec les salariés pour entendre et être agile dans la révision des objectifs et délais et s’assurer qu’on est sur le bon chemin pour les atteindre.
Quand les objectifs font défaut aux PME…
On l’a dit, l’objectif doit être mesurable. Sinon, l’indicateur n’a aucune pertinence sur l’activité de l’entreprise.
Généralement en entreprise, l’objectif est fixé en fonction de la performance actuelle. On recherche l’amélioration (par exemple en qualité on ne cherche pas le 100% qualité, mais l’objectif qualité du dirigeant pourrait être à 99%). La mesure peut ne pas être précise et disposer d’une marge d’erreur; le sujet principal n’étant pas l’indicateur de mesure mais la volonté de s’améliorer pour atteindre l’excellence opérationnelle dans un processus d’amélioration continue de l’entreprise.
Par ailleurs, les PME fixent parfois des critères commerciaux plus ou moins formalisés: ceux du chiffre d’affaires sont souvent clairs mais pas forcément ceux liés à la rentabilité de l’activité même.
Le facteur humain n’est étudié souvent que par des indicateurs de productivité alors que la formation, la collaboration sont souvent omis. Sur la main-d’œuvre, les objectifs sont moins formalisés à l’instar des critères marketing, plus compliqués et moins connus des chefs d’entreprise.
La gouvernance n’a souvent pas d’objectifs. Pour le dirigeant, il s’agit d’un objectif de salaire et de dividendes mais il oublie généralement ses objectifs personnels de patrimoine ou de bien-être.
Se donner les moyens de son ambition
Dans une PME, le temps est un critère essentiel. Temporiser une stratégie sur trois ou cinq ans permet d’avoir une meilleure visibilité, de l’anticipation plutôt que de se baser sur des objectifs clairs pour un trimestre.
En tant que dirigeant, quels objectifs se fixer pour la croissance de sa PME?
Au lieu de penser au dividende du prochain bilan, il convient de réfléchir à un projet personnel sur cinq ans : transmission aux salariés, croissance internationale, dégager du temps personnel… L’objectif fixé aura un impact sur la stratégie d’aujourd’hui, tout comme se focaliser sur l’entreprise et s’oublier peut avoir des répercussions négatives.
L’objectif dépendra du projet du dirigeant.
Comment évaluer l’atteinte des objectifs?
Puisqu’un objectif doit être mesurable, un reporting régulier permet de savoir comment et pourquoi les objectifs sont atteints grâce à leurs critères d’évaluation. Il faut se donner les moyens de son ambition. Il faut savoir avancer ou, si nécessaire, faire un point hebdomadaire pour progresser concrètement. Pour passer des paliers de croissance, surtout quand on grandit, les bonnes habitudes doivent s’instaurer. Si l’organisation est structurée et que le dirigeant délègue, il faut des objectifs. Pas forcément dans un management directif mais au moins pour donner du sens avec un cap. Cela limite les frustrations et les conflits et fait gagner du temps et de l’énergie. Cela facilite les idées et fluidifie la communication au sein de l’organisation dans la pratique.
Le plan d’intéressement peut être un bon levier : il concrétise les objectifs pour toute l’équipe, apporte de la reconnaissance et permet de partager la valeur de l’entreprise. Il redonne de l’intérêt, de l’envie à l’équipe.
Non atteinte de l’objectif : est-ce pénalisant pour l’entreprise?
On peut se tromper d’objectif ou ne pas prendre le bon chemin pour l’atteindre. On explore, on apprend pour ensuite sans doute définir un objectif plus adéquat. A titre d’exemple, de nombreux dirigeants souhaitent faire une croissance externe afin de trouver des ressources. Si l’idée paraît bonne, ce n’est pas forcément simple de trouver la bonne cible au bon prix. Refuser des opportunités permet par la suite d’identifier de nouvelles options, et dans cet exemple de nouveaux modèles, tel que l’intérim ou ressource externalisée à la place de ressources internes.
Se fixer des objectifs n’est pas un exercice administratif, il permet avant tout de lever des doutes et d’apporter satisfaction et reconnaissance. Il réduit l’opportunisme, et permet d’avancer en accord avec des finalités personnelles et une stratégie d’entreprise.
Pour rester motivant, l’objectif doit évoluer.
