Quelle est son importance dans le contexte actuel ?
L’autonomie est significative de la capacité de délégation du dirigeant.
Dans un startup qui se développe suite à une importante levée de fonds, le/la dirigeant.e connaît ce que vivent tous les dirigeants.es : en tant qu’experts, il leur est difficile de déléguer et leur temps est absorbé par la gestion des conflits internes. Comment les collaborateurs peuvent-ils ne pas faire appel au dirigeant s’il gère déjà tout lui-même ? A long terme, cela a un prix : le sujet prend une amplitude phénoménale car au travail, on pense asseoir une forme de contrôle gérable. Or, quand les gens travaillent chez eux, c’est une utopie de vouloir favoriser l’autonomie non développée au départ.
S’il n’y a pas de prise d’autonomie dans la vie quotidienne, elle ne se mettra pas en œuvre au travail car chacun peut être sollicité sur des tas de sujets qu’on ne maîtrise pas. Autonomie et délégation sont ainsi intimement liés.
Dans son parcours, Eric Carpentier est à son compte depuis longtemps. Cela demande de l’autodiscipline notamment quand on apprécie sa liberté et que le système pousse à papillonner. L’or de demain est la qualité d’attention des collaborateurs.
Il s’agit donc d’un vrai sujet pour les dirigeants. L’autonomie est un facteur clé de croissance de l’entreprise. Il est impossible de développer une boîte avec le micro-management et le contrôle. Tant que l’échelle de l’entreprise le permet, c’est possible. Cela se complique avec une entreprise florissante.
Autonomie & gestion des priorités
En comparaison du monde de l’entreprise, une personne dans son quotidien est capable de repérer des priorités et les gérer. Quand elle se retrouve seule, cette habitude est plus prégnante.
C’est là qu’intervient la gestion du temps : il s’agit de la capacité à refuser des tâches non planifiées et non organisées, savoir ce qu’on refuse et pourquoi. De même, la gestion des priorités revient à évaluer la hiérarchie des tâches. Or, si le dirigeant le gère pour ses collaborateurs, cette gestion est vouée à l’échec lorsque chacun est en autonomie chez soi.
L’autonomie est-elle mesurable et comment ?
Comme toute analyse, il y a des critères pour l’analyser. Une évaluation par le dirigeant le renverra à ses propres lacunes. Il pourra mesurer l’autonomie de ses collaborateurs mais cela ne signifie pas pour autant qu’il a le potentiel pour les rendre autonomes.
Bien que ce soit mesurable, il faut être conscient que le facteur humain est dynamique et ne représente en rien le potentiel d’un individu et d’une entreprise.
La question de l’autonomie est intrinsèque à la dynamique de l’équipe. Quelqu’un peut freiner cette dynamique et donner l’impression que l’autonomie est mauvaise et complexe à mesurer.
Autonomie au travail : comment la développer individuellement ?
“L’exemple n’est pas la meilleure façon d’enseigner, elle est la seule”, Joseph Joubert.
Au début de la crise sanitaire, les dirigeant.e.s ont accusé le manque de préparation à une telle situation. Ils n’étaient pas prêts et en ont payé les conséquences. Cette difficulté en ressort exacerbée par le télétravail quand l’habitude n’a pas été prise en amont de son travail.
Le paradoxe est réel : la grande autonomie des chefs d’entreprises leur a permis de démarrer mais ils ne comprennent pas qu’il s’agit d’un échange qui les nourrit. Ce n’est pas un moteur qui leur est propre comme ils tendent à le penser sans l’expliquer, mais un moteur universel. Voulant tout contrôler au possible, l’autonomie de leurs collaborateurs n’est pas respectée. Il est plus difficile pour ces derniers d’intervenir alors sur tous les leviers ont été développés par le dirigeants.
Néanmoins, les entreprises qui grandissent vite sont celles qui ont donné de l’autonomie aux autres. Google en est un bon exemple : une des règles est de répondre à toute sollicitation (pas de rétention d’information). Pour prendre des décisions éclairées, il faut des éléments tangibles. La gestion de l’information est un critère d’autonomie et devient par là-même une qualité.
Manager/dirigeant : quels leviers pour développer l’autonomie ?
Il convient d’abord de s’interroger, de se poser les bonnes questions. Si je suis dans un piège, la première question à se poser serait “suis-je dans un piège?”. Ainsi la remise en question doit aborder les points où l’autonomie des collaborateurs est freinée. L’objectivité, un œil extérieur, est un facteur clé de réussite car le manager/dirigeant est trop impliqué et ne voit pas les problèmes, les freins.
Le management doit être un accompagnement pour libérer la prise d’initiatives et le pouvoir de créativité. L’organisation du travail est aussi une prise d’autonomie du collaborateur. La façon dont il organise sa journée pour parvenir au résultat ne dépend que de lui et le remet en confiance, le rend plus performant.
Entreprise libérée : nouveau modèle de développement de l’autonomie ?
La légende urbaine veut que ce fut libérateur pour les entreprises. Pourtant, il est arrivé l’inverse. L’entreprise libérée est vue comme le plus beau des mondes, le dirigeant l’a fantasmé. Pourtant, sans leadership, c’est l’échec. En effet, l’impression d’absence de management nuit au fait que le chef d’entreprise est celui qui oriente les décisions stratégiques. Cela nécessite donc un leadership fort.
La transmission d’une entreprise libérée est difficile car au départ, le dirigeant et son leadership perdent leur modèle de fonctionnement. Tous les modèles ne sont pas duplicables. Chaque entreprise a son identité et ses caractéristiques propres. Le départ de l’autorité et l’arrivée de quelqu’un de neuf peuvent faire dysfonctionner l’entreprise et la dévaloriser. Dès lors, il est crucial d’accompagner et éduquer les gens à la reprise de ce type d’entreprise pour qu’elle représente un modèle et apporte un bénéfice à tous. Une erreur de recrutement peut mener la prise d’autonomie à l’échec.
Arrêtons les préjugés
Il faut sortir du fantasme de certaines notions.
La magie n’existe pas, certaines manières fonctionnent mieux que d’autres systèmes fantasmés. On cherche des baguettes magiques alors qu’il n’y a pas de miracle : dès lors qu’il y a un suivi, une régularité et une évaluation, c’est une clé de réussite.
La mesurabilité de l’autonomie peut être une question clé selon les profils dès le recrutement : une personne capable de relever un challenge est un critère d’autonomie.
De même, l’autonomie fait partie de la vie quotidienne et a un caractère universel. Il s’agit d’une valeur individuelle forte. C’est humain, on n’aime pas entendre comment faire et expliquer n’est pas motiver.
La gestion de l’autonomie relève de la simple logique. Connaître ses salariés permet de savoir comment les impliquer davantage en cernant leur personnalité, leurs attentes ou leurs freins. Apprendre à déléguer et leur faire prendre des décisions, encourager la prise de risques sont autant de leviers qui leur donneront confiance en leur savoir et leur savoir-faire. Les formations sont aussi là pour développer leurs compétences. Enfin, le manager pilote et fait des reportings réguliers avec ses collaborateurs sans les contrôler.
Auteur Eric Carpentier
