Le recrutement est un processus à part entière.
Chaque étape peut être truffée d’erreurs néanmoins évitables.
Les défis du recrutement pour le Dirigeant de PME : un enjeu pour le développement ?
Pour maîtriser la croissance, un dirigeant de PME doit savoir bien recruter.
La démarche de recrutement est le premier défi : la définition des besoins et du bon profil, les moyens à mettre en œuvre pour réussir le recrutement et ensuite créer les conditions pour fidéliser les collaborateurs une fois recrutés.
Le deuxième est le coût du recrutement. Une PME, de par sa taille, mobilise des moyens financiers, à commencer par l’implication des dirigeants et de certains collaborateurs.
La décision de recourir à un cabinet de recrutement est parfois difficile à prendre… alors que le retour sur investissement est bien meilleur que le recrutement en direct.
De plus, avec des équipes restreintes, la duplication des compétences en PME est souvent impossible en termes financiers. Chaque poste « compte double », ce qui est un facteur de risque pour l’entreprise, en particulier pour son développement.
Le troisième défi est la gestion du temps. Traiter trop souvent dans l’urgence, un besoin identifié exclusivement à court terme nuit à la dimension stratégique du recrutement en lui-même.
Cette notion de gestion du temps est cruciale. Le départ imprévu d’un collaborateur renforce la perception du dirigeant de devoir recruter rapidement. En PME, presque tous les collaborateurs sont « indispensables ». Le dirigeant va vouloir recruter le clone de celui qui est parti, mais voilà une première erreur : une entreprise en croissance change rapidement et ses besoins en compétences évoluent également.
Un départ ne doit donc pas être perçu comme une contrainte mais plutôt comme une opportunité extraordinaire de réfléchir et revoir les postes et missions. C’est la parfaite occasion d’optimiser l’organigramme et de se projeter dans une organisation cible à moyen terme qui correspond au développement à venir de l’entreprise.
Le dirigeant doit recruter dans une perspective dynamique des compétences à acquérir. Le bon profil à recruter est celui qui donnera le meilleur de lui-même dans un contexte organisationnel amené à changer.
Le recrutement & ses bonnes pratiques : quand recruter ?
Anticiper un recrutement est un facteur clé de réussite de recrutement.
Le recrutement est au service d’une stratégie de développement formalisée avec une mise en œuvre planifiée. Les organisations cibles ne précèdent pas le plan de développement de la PME, elles en sont la conséquence. C’est lorsque le dirigeant a défini son plan de développement et ses grandes étapes (les organisations cibles d’une année à l’autre pour garantir le développement) qu’il est en mesure de bien recruter. Quand il dispose de ses objectifs, fonctions et compétences, il peut rédiger un cahier des charges et définir le profil qu’il souhaite recruter.
L’expérience prouve qu’un collaborateur sera 100% opérationnel et créateur de valeur pour l’entreprise après 12 à 18 mois de présence. Ajouté à cela les 3 à 6 mois nécessaires à trouver ce nouveau collaborateur. On constate que le retour sur investissement du recrutement ne se mesure pas par l’urgence du recrutement, mais par l’anticipation de la démarche.
Réussir le recrutement : un process en plusieurs étapes
Anticipation et planification : le recrutement suppose un process en plusieurs étapes.
Et chaque étape comporte son lot de d’erreurs et de leviers de réussite.
Étape 1 : les objectifs de développement à moyen terme de votre PME et les organisations cibles
Vous devrez définir les organisations cibles pour les années à venir en fonction des objectifs de développement de votre PME. Le plan de développement à moyen terme de l’entreprise définit vos besoins RH, les dynamiques d’évolution des postes et des missions, et le calendrier prévisionnel des recrutements.
Étape 2 : Etablir un profil de poste
L’anticipation et le temps seront vos meilleurs alliés pour éviter de gérer dans l’urgence la définition du ou des profils de postes adaptés au développement de l’entreprise. En effet, le profil doit contenir plusieurs paramètres définis précisément : les missions, les compétences, les savoir-être, le niveau d’expérience requis… et la fourchette budgétaire selon le profil. La rémunération doit correspondre au profil et être actualisée selon l’évolution du marché : on ne recrute pas aujourd’hui avec les mêmes salaires qu’il y a cinq ans !
Toute cette réflexion nécessite donc des échanges entre le dirigeant de la PME, le responsable opérationnel du service concerné et le responsable RH. Un bon profil de poste ne se rédige pas dans la précipitation.
Étape 3 : Recrutement direct ou externalisé ?
Vous devrez vous interroger sur votre disponibilité et votre capacité à recruter directement ou via un cabinet externe. Il est souhaitable de ne pas confondre les expertises des entreprises d’intérim et des cabinets de recrutement. Le choix doit correspondre au profil de poste recherché et pas celui du budget de recherche le plus faible. En effet, un manager intermédiaire, un membre de CODIR ou le bras droit d’un dirigeant de PME ne se recrutent pas de la même manière qu’un opérateur ou une assistante commerciale.
La sélection du partenaire extérieur exige la décision d’un budget de recrutement. Ce n’est pas une charge mais bien un investissement. Le retour sur investissement (ROI) est toujours la qualité du processus de recrutement, l’adéquation des talents recrutés aux besoins réels de l’entreprise, et la pérennité de la collaboration avec les nouveaux salariés. Le recrutement est un métier dont toutes les facettes ne sont pas maîtrisées par la plupart des Dirigeant(e)s de PME.
Le cabinet de recrutement est un excellent partenaire s’il vous challenge sur vos attentes et remplit le cahier des charges, en amont et en aval de la mission. Le dirigeant devrait consulter au moins trois cabinets pour les postes importants, valider leurs méthodologies, et ensuite, assurer une exclusivité par mission de recherche.
Si le recrutement doit se faire de manière directe, sans faire appel à un cabinet, il faut créer les conditions de réussite du recrutement. Pour cela, le dirigeant doit se dégager du temps ainsi qu’à ses collaborateurs. La démarche de recrutement doit être organisée et anticipée car elle est nécessairement chronophage.
Étape 4 : La mise en œuvre des entretiens de recrutement
Vous devez à ce stade sélectionner les CV, réaliser des entretiens préalables de sourcing de candidats ,puis organiser les entretiens à proprement parler.
Vous ne devez pas assurer seul les entretiens de recrutement. Le candidat doit être évalué avec des perspectives différentes pour minimiser les biais d’une seule personne. Il doit être validé avec les experts de l’entreprise sur les dimensions techniques, de savoir-être et d’intégration dans l’équipe. L’éclairage pluridisciplinaire est porteur de réussite. Le recrutement réussi est collégial : il se fait en équipe avec les collaborateurs qui travailleront directement, ou pas, avec le candidat.
La préparation des entretiens est parfois négligée à cause de la charge de travail des dirigeants ou managers. Chaque entretien se prépare individuellement et grâce aux échanges entre les différentes personnes ayant à rencontrer le candidat. En aval des entretiens réalisés, un debrief individuel et collectif doit être organisé et formalisé par écrit.
De surcroît, les entretiens doivent être organisés de manière à faciliter le parcours du candidat auprès des différents intervenants, à optimiser aussi la gestion de son temps.
Le rythme des entretiens et les retours aux candidats doivent être gérés sur un planning approprié : vous ne pouvez demander à rencontrer un candidat dans l’urgence et ne lui faire un retour que trois semaines après. Le rythme du planning est important pour ne pas perdre un candidat pressenti.
Enfin, un entretien de recrutement unique ou trop court, augmente significativement le risque d’échec et ne représente jamais un gain de temps. Imaginez-vous rencontrer une personne pendant une heure et vous marier avec elle dans la foulée ? Pour un recrutement pérenne, c’est la même chose : il s’agit d’un mariage entre l’entreprise, une équipe, un manager et un candidat à une collaboration durable. Il ne faudrait jamais craindre de passer le temps nécessaire pour créer les conditions de la réussite.
Étape 5 : La sélection des candidats
Bien souvent très subjective, la sélection devrait être la plus objective possible. Voilà pourquoi le regard de différentes personnes sur un candidat participe à une forme d’objectivité dans la sélection.
Le cahier des charges associé au profil de poste est votre support principal d’objectivité avec une liste factuelle de critères à remplir. Il est important de le relire régulièrement au fil des entretiens et de l’avancement du process de sélection.
Les informations obtenues pendant les entretiens devraient être systématiquement confrontées aux attentes incluses dans le cahier des charges. Le dirigeant devrait revoir l’ensemble des pré-requis du profil à recruter et non retenir un ou deux points qui lui ont plu lors des entretiens.
Il n’y a pas de candidat idéal. Les candidats ne remplissent jamais ni l’ensemble des attentes du dirigeant, ni tous les critères de la fiche de poste. La sélection est un compromis, une hiérarchisation des attentes par rapport au poste. Par conséquent, si les critères jugés indispensables dans la fiche de poste ne sont pas remplis, le candidat ne devrait certainement pas être retenu. Cette évidence est rarement mis en œuvre !
De plus, l’égalité de traitement des candidats est essentielle. Qu’un candidat soit rencontré par recommandation ou relation, il doit quand même participer à l’ensemble du process de recrutement. L’objectivité de l’analyse des candidatures est cruciale.
Lors de la sélection, si nul candidat ne s’impose de manière évidente, évitez le lot de consolation, ne retenez pas quelqu’un par défaut. Mieux vaut relancer le processus de recrutement sans céder à l’urgence. En revanche, si vous rencontrez un candidat qui se rapproche parfaitement de vos attentes, la probabilité que sa rémunération ne soit pas dans le budget envisagé est réelle. Il est alors nécessaire de bien identifier ce qui est acceptable ou non pour votre entreprise et en quoi cette charge supplémentaire serait un bon investissement à moyen terme.
Un recrutement n’est pas la simple sélection d’un candidat par l’entreprise et son dirigeant. C’est désormais de plus en plus, la sélection d’une entreprise et de son dirigeant par le candidat ! De nombreux profils sont sous tension. Le décideur d’un recrutement est le candidat !
On est dans un système d’offre et de demande, les rémunérations augmentent mécaniquement. Il est important d’avoir les bons référentiels de salaires. L’alignement, dès le début de la mission, avec les recommandations du cabinet de recrutement sur le budget de rémunération pour un profil de poste, fait gagner du temps à tous et permet de sélectionner les bons candidats. La rémunération ne se résume pas à un salaire fixe et variable, mais doit être construite de manière globale avec des avantages, de l’intéressement ou participation, des conditions de télétravail (désormais plus tendance que les RTT…) et toute forme de reconnaissance que l’entreprise pourrait apporter au futur collaborateur.
Étape 6 : L’intégration… durable
Si un nouveau collaborateur est 100% opérationnel au bout de 12 à 18 mois, il doit en être tout autant du processus d’intégration. En PME, cette étape du recrutement est fréquemment de quelques semaines ou de 2 à 3 mois. L’intégration permet à un nouveau collaborateur non seulement de comprendre le périmètre de sa fonction, de ses missions et responsabilités mais aussi de comprendre la culture de l’entreprise, de son environnement humain.
La phase d’intégration aide le nouveau salarié à être identifié dans ses compétences et ses savoir-être. Elle est souvent associée à la période d’essai, alors qu’elle devrait être bien plus longue.
La période d’essai semble souvent trop courte au dirigeant, par manque de suivi rigoureux du collaborateur, d’analyse de ses performances et de la réussite de son intégration. Il ne dispose donc pas de tous les paramètres pour confirmer le candidat à son poste.
A l’entreprise de créer les conditions adéquates pour que le candidat ait l’opportunité de montrer le meilleur de lui-même et comprenne l’écosystème qu’il intègre. Quand la période d’essai se termine et que le candidat est confirmé, l’intégration ne doit pas s’interrompre afin qu’il puisse continuer à montrer ses compétences et surtout à s’approprier la culture de l’entreprise. Les managers ne doivent pas hésiter à prendre le temps nécessaire de suivre et bien intégrer les nouveaux collaborateurs.
En conclusion : efficience du recrutement et renforcement du capital humain
Le recrutement est un processus structurant pour l’entreprise, engageant pour le dirigeant et souvent onéreux quand il est mal organisé.
C’est un coût d’autant plus important pour une entreprise, si la collaboration n’est pas durable. Il est donc essentiel que le dirigeant et/ou le manager du nouveau collaborateur consacre du temps et de l’énergie à créer les conditions de fidélisation du salarié.
En PME, les compétences RH sont souvent restreintes ou partagées entre le dirigeant et ses managers. La 7ème étape de la réussite d’un recrutement est la mise en œuvre d’un entretien annuel d’évaluation bien préparé afin de contribuer à la fidélisation.
Dans toutes ces étapes qui participent à la vie de votre entreprise, EGNOKA STRATÉGIE se joint à vous et participe à la montée en compétences des personnes en charge du recrutement.
Le capital humain de votre entreprise est notre priorité. EGNOKA STRATÉGIE vous aide à le renforcer pour garantir la réussite des plans de croissance servis par les bonnes organisations RH cibles.
